Từ thất thoát vận hành đến bài toán tăng trưởng của doanh nghiệp

Dẫn dắt chương trình là ông Rajesh Achanta, chuyên gia dành phần lớn sự nghiệp phụ trách chuỗi cung ứng và vận hành tại P&G, cùng ông Vũ Đông Hiệp, người có nhiều năm kinh nghiệm tại P&G và các tập đoàn đa quốc gia.

Những khoản tiền đang “rò rỉ” mỗi ngày trong doanh nghiệp

Một trong những quan điểm được ông Rajesh Achanta nhấn mạnh ngay từ đầu chương trình mọi chiến lược cuối cùng đều phải được chuyển hóa thành ba kết quả cốt lõi: doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền.

Ông Rajesh Achanta, Cựu Phó Chủ tịch Chuỗi cung ứng P&G APAC dẫn dắt chương trình

“Tăng trưởng doanh thu nhưng năng lực vận hành không theo kịp, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng. Ngược lại, đầu tư công suất quá lớn trong khi thị trường không hấp thụ được sẽ khiến vốn bị chôn trong máy móc, nhân sự và tồn kho”, ông Rajesh phân tích.

Theo ông Rajesh, rất nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn thấy chi phí khi nó xuất hiện trên báo cáo tài chính, trong khi một lượng đáng kể giá trị có thể đang thất thoát mỗi ngày từ những lỗi vận hành tưởng như rất nhỏ.

Đó có thể là nguyên liệu bị hao hụt, hàng lỗi phải làm lại, máy móc dừng chờ sửa chữa, công nhân ngồi chờ vật tư, tồn kho chậm luân chuyển, xe tải chỉ sử dụng 80% tải trọng nhưng doanh nghiệp vẫn phải trả toàn bộ chi phí, hay những chuyến hàng phải chuyển bằng đường hàng không vì kế hoạch cung ứng bị chậm.

Tại P&G, theo chia sẻ của ông Rajesh, dù quy mô chuỗi cung ứng lên tới hàng chục tỷ USD mỗi năm, tập đoàn vẫn liên tục tìm cách loại bỏ từ 1 đến 1,5 tỷ USD chi phí và thất thoát vận hành mỗi năm.

Tuy nhiên, bên cạnh “thất thoát giá trị” - Value Leakage, còn một dạng tổn thất khác đôi khi lớn hơn: “điểm nghẽn giá trị” - Value Constraint. Đó là những cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp nhìn thấy nhưng không thể nắm bắt vì năng lực vận hành chưa đủ.

Một doanh nghiệp dược tham dự chương trình đã đưa ra trường hợp thực tế: chỉ một nguyên liệu trong số khoảng 20 thành phần của sản phẩm về chậm từ hai đến ba tháng có thể khiến cả lô sản xuất phải dừng lại. Trong bối cảnh thị trường đang thiếu hàng, số đơn hàng không thể đáp ứng từng được doanh nghiệp ước tính lên tới khoảng 50 tỷ đồng.

Một doanh nghiệp sản xuất giày khác cho biết tỷ lệ phế phẩm có thời điểm dao động 5-10%, trong khi công suất máy móc mới khai thác khoảng 80-90%. Khi được đặt cạnh mục tiêu doanh thu và sản lượng, những tỷ lệ tưởng như thuần túy kỹ thuật lập tức trở thành bài toán lợi nhuận.

Chỉ khi vấn đề được lượng hóa, doanh nghiệp mới có thể biết nên dành tiền, người và thời gian vào đâu.

Tăng trưởng càng nhanh, chuỗi cung ứng càng phải biết mình đang ở đâu

Ngày làm việc đầu tiên cũng đặt các CEO trước một phép thử khác: đánh giá độ trưởng thành của hệ thống vận hành. Ông Rajesh chia doanh nghiệp thành bốn trạng thái: từ “chữa cháy”, tới ổn định, nhân rộng và cuối cùng là sẵn sàng cho tương lai.

Những góc nhìn thực tiễn giúp doanh nghiệp nhìn lại chuỗi cung ứng từ góc độ tăng trưởng

Một doanh nghiệp cao su gia đình 20 năm tuổi tại chương trình tự đánh giá mình vẫn đang ở trạng thái “chữa cháy”, khi hầu hết quyết định từ sản xuất tới giá cả đều tập trung vào thế hệ sáng lập. Thay vì lập tức số hóa hay tái cấu trúc toàn công ty, lời khuyên của các chuyên gia là ghi lại những quyết định lặp lại nhiều nhất trong 10-30 ngày, chọn một điểm nghẽn lớn nhất và chuẩn hóa nó trước.

Ngược lại, khi doanh nghiệp đã ổn định và bước vào giai đoạn tăng trưởng nhanh, yêu cầu lại thay đổi.

Năng lực con người phải được chuẩn bị trước nhu cầu. Công suất phải có dư địa để đón đơn hàng mới. Hệ thống dữ liệu phải giúp doanh nghiệp nhìn thấy vận hành theo thời gian thực. Nhà cung cấp không còn đơn thuần là bên bán hàng mà trở thành một phần của năng lực cạnh tranh.

Một câu chuyện từ P&G trong giai đoạn Covid-19 cho thấy ý nghĩa của yếu tố này. Khi vận tải quốc tế thiếu năng lực nghiêm trọng, một số hãng tàu vẫn ưu tiên phục vụ P&G nhờ quan hệ hợp tác được xây dựng trong hàng chục năm. Năng lực chuỗi cung ứng, vì thế, không chỉ nằm trong bốn bức tường của nhà máy.

Theo ông Rajesh, nó được cấu thành từ ít nhất năm yếu tố: con người, quy trình, dữ liệu và số hóa, công nghệ và hệ sinh thái đối tác. Và tất cả chỉ có ý nghĩa khi cùng hướng về một mục tiêu kinh doanh.

Ngày đầu tiên của Module 2 khép lại khi các CEO hoàn thành bản lộ trình chuyển đổi phiên bản 0.5, xác định những điểm thất thoát, điểm nghẽn và năng lực cần ưu tiên tại chính doanh nghiệp mình.

Nhưng thay vì tìm cách “sửa tất cả”, bài tập quan trọng hơn là buộc lãnh đạo doanh nghiệp phải lựa chọn: đâu là một vài năng lực thực sự đáng đầu tư để tác động trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền?

Đó cũng là tiền đề để ngày thứ hai của CEO Bootcamp tiếp tục đi sâu vào vai trò của lãnh đạo, văn hóa và hệ thống vận hành, trước khi các doanh nghiệp hoàn thiện lộ trình chuyển đổi có thể mang về áp dụng vào thực tế.

Sau SME Forum tháng 3 quy tụ hơn 1.000 khách hàng và Alibaba Study Tour đưa 28 CEO tới Hàng Châu học tập trực tiếp, VPBank SME tiếp tục đầu tư vào năng lực lãnh đạo doanh nghiệp thông qua CEO Bootcamp - chương trình chuyên sâu gồm ba học phần dành cho khách hàng chiến lược. Theo đại diện lãnh đạo VPBank SME, trong bối cảnh thị trường liên tục thay đổi, VPBank SME tin rằng năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp không chỉ đến từ nguồn vốn, mà còn đến từ tri thức, tư duy lãnh đạo và khả năng đổi mới không ngừng. Đó cũng là lý do VPBank SME kiên định theo đuổi sứ mệnh đồng hành cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam trên hành trình tăng trưởng dài hạn thông qua những chương trình đầu tư thực chất vào năng lực của người đứng đầu doanh nghiệp”. Không chỉ mang đến cho các doanh nghiệp những kiến thức quản trị cập nhật, CEO Bootcamp còn là cơ hội kết nối, trao đổi kinh nghiệm và tiếp cận những tư duy tăng trưởng đã được kiểm chứng trong thực tiễn.