Từ bờ vực phá sản đến đế chế streaming lớn nhất Nhật Bản cạnh tranh Netflix

U-Next trở thành đối thủ đáng gờm của Netflix tại Nhật Bản

Trong vài năm trở lại đây, U-Next đã nổi lên mạnh mẽ tại Nhật, vươn lên vị trí thứ hai sau Netflix về thị phần, vượt qua cả Amazon Prime Video, theo công ty nghiên cứu GEM Partners. Với hơn 4,6 triệu người đăng ký (tính đến tháng 2/2025), U-Next không thể so với các nền tảng toàn cầu về số lượng người dùng, nhưng lại dẫn đầu về nội dung nội địa.

Người dùng U-Next không chỉ được xem phim Hollywood, các chương trình truyền hình nổi tiếng như The White Lotus, mà còn có thể theo dõi trực tiếp các buổi hòa nhạc, trận đấu Ngoại hạng Anh, và đọc sách, truyện tranh, tạp chí. Gói thuê bao còn tặng điểm thưởng dùng để mua vé xem phim hoặc truy cập phim mới phát hành.

Cách tiếp cận thân thiện với người dùng đã giúp U-Next trở thành thương hiệu quen thuộc tại Nhật. Giá thuê bao tuy cao hơn Netflix (2.189 yên/tháng so với 1.590 yên), nhưng người dùng sẵn sàng trả tiền vì giá trị nội dung họ nhận được.

Yasuhide Uno, 61 tuổi, là Chủ tịch kiêm CEO của U-Next Holdings – công ty có vốn hóa thị trường 2,6 tỷ USD. Ông không hề có ý định nối nghiệp cha, người sáng lập Osaka Yusen Broadcasting năm 1961. Sau khi tốt nghiệp đại học và khởi nghiệp riêng trong lĩnh vực tuyển dụng, Uno chỉ quay về công ty gia đình khi cha ông mắc bệnh hiểm nghèo.

Yasuhide Uno, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của U-Next. 

Khi tiếp quản, Uno phải đối mặt với khoản nợ 80 tỷ yên và hệ thống dây cáp không phép treo trên hàng triệu cột điện. Sau nhiều năm trả nợ và dọn dẹp pháp lý, ông chuyển hướng công ty sang internet tốc độ cao và video streaming – lĩnh vực ông tin sẽ thay đổi xã hội.

Quyết đoán và tầm nhìn xa, Uno ra mắt dịch vụ video miễn phí GyaO, sau đó là GyaO Next – tiền thân của U-Next. Dù gặp thất bại nặng nề trong khủng hoảng tài chính toàn cầu, Uno vẫn không bỏ cuộc, mà mua lại mảng kinh doanh thua lỗ từ chính công ty cũ và bắt đầu lại với U-Next.

U-Next đang phát triển những gì ngoài mảng giải trí?

U-Next không chỉ là một nền tảng giải trí. Công ty cung cấp nhạc nền cho cửa hàng, máy bán hàng POS, robot phục vụ, dịch vụ IT, đám mây, internet và năng lượng sạch cho hơn 860.000 doanh nghiệp tại Nhật. Họ cũng phát triển dịch vụ thanh toán không tiền mặt và mở rộng sang lĩnh vực bất động sản.

Dù các mảng này ít được biết đến, chúng đóng góp lợi nhuận nhiều hơn cả mảng giải trí. Theo các nhà phân tích, khoảng 80% doanh thu của U-Next đến từ các hợp đồng dài hạn hoặc thuê bao định kỳ – yếu tố giúp công ty vững vàng trước biến động kinh tế.

Gần đây, công ty đã mua lại NetMove – một đơn vị cung cấp dịch vụ thanh toán – nhằm đẩy mạnh việc triển khai máy thanh toán tự động cho bệnh viện và khách sạn, những lĩnh vực vẫn chưa được số hóa mạnh.

Uno đặt mục tiêu đầy tham vọng: tăng gấp ba doanh thu hiện tại, đạt 1.000 tỷ yên (7 tỷ USD) vào năm 2035. Ông kỳ vọng vào đà tăng trưởng đều 10% mỗi năm và thị trường streaming Nhật Bản đang mở rộng mạnh mẽ – dự kiến đạt 790 tỷ yên vào năm 2029.

Tuy nhiên, ông thừa nhận để đạt 10 triệu thuê bao sẽ không dễ. Dù U-Next có lượng nội dung "áp đảo", mức giá cao hơn khiến người dùng phân vân. Nhưng chiến lược của Uno là khác biệt: tập trung vào chất lượng và tích hợp nhiều dịch vụ. Hơn nữa, ông không loại trừ khả năng tiếp tục sáp nhập các đối thủ nhỏ để mở rộng nhanh hơn.

Ngoài ra, U-Next còn hướng ra quốc tế thông qua các thương vụ hợp tác nội dung, như với Warner Bros. Discovery. Họ cũng bắt đầu mở rộng lĩnh vực ẩm thực và dịch vụ Halal tại Đông Nam Á.

Sau khi mất quyền điều hành công ty cũ vì áp lực nợ, Uno từng rơi vào khủng hoảng tinh thần. Ông chia sẻ rằng mình từng bị đánh giá là “người thất bại”, nhưng chính sự trung thực và bản lĩnh đã giúp ông gây dựng lại từ con số âm.

Uno học hỏi từ thể thao khắc nghiệt như ba môn phối hợp (triathlon), giúp ông rèn luyện ý chí và sự bền bỉ. Ông từng thi đấu ở giải vô địch thế giới năm 2015 và hoàn thành cuộc thi – một minh chứng cho nghị lực thép trong kinh doanh.

Dù đã thành công, Uno không có ý định nghỉ hưu sớm. Thay vào đó, ông xây dựng chương trình đào tạo lãnh đạo nội bộ kéo dài một năm để chuẩn bị lớp kế cận – trong đó ông đích thân tham gia và chia sẻ kinh nghiệm.