Bài học Best Buy và “lớp áo giáp” bảo vệ tăng trưởng, biên lợi nhuận của Điện Máy Xanh

Mười bốn năm sau, tại một thị trường bán lẻ đang chịu áp lực chuyển dịch tương tự ở Đông Nam Á, Điện Máy Xanh cũng đang chuẩn bị bước vào một chương mới trước thềm niêm yết. Câu hỏi thách thức nhất từ các định chế tài chính lúc này không khác gì bài toán của gã khổng lồ nước Mỹ năm xưa: Khi thương mại điện tử bùng nổ, điều gì sẽ giữ cho biên lợi nhuận của một chuỗi bán lẻ truyền thống không bị bào mòn bởi cuộc chiến giá?

Khi cả thị trường tin rằng Amazon sẽ chiến thắng

Năm 2012, phố Wall nhìn Best Buy bằng ánh mắt dành cho một doanh nghiệp đang chuẩn bị bước vào pha suy giảm, thoái trào trong thời đại số.

Đó là thời điểm hiện tượng "showrooming" bùng nổ trên khắp nước Mỹ: khách hàng bước vào các cửa hàng vật lý, dành hàng giờ đồng hồ để thử sản phẩm, nghe nhân viên tư vấn, để rồi sau đó bấm đặt mua trên Amazon với mức giá thấp hơn. Trong một bối cảnh mà giá cả ngày càng trở nên minh bạch và việc mua sắm trực tuyến thuận tiện hơn bao giờ hết, câu hỏi mà thị trường đặt ra: Nếu khách hàng có thể mua cùng một sản phẩm với giá rẻ hơn chỉ bằng vài cú nhấp chuột, điều gì sẽ ngăn họ từ bỏ các cửa hàng vật lý?

Phần lớn các nhà đầu tư lúc bấy giờ đều nhìn nhận vấn đề theo một chiều duy nhất: Để sinh tồn trước Amazon, các chuỗi bán lẻ điện máy bắt buộc phải lao vào cuộc chiến giảm giá. Và khi giá bán giảm, biên lợi nhuận cũng sẽ dần biến mất. Amazon không chỉ lấy đi doanh thu, họ đang lấy đi lý do tồn tại của toàn ngành bán lẻ truyền thống.

Niềm tin nhuốm màu bi quan đó nhanh chóng phản ánh vào những con số tài chính. Biên lợi nhuận hoạt động của Best Buy rơi thẳng từ hơn 4% xuống gần như bằng 0, đẩy doanh nghiệp vào khoản lỗ ròng gần nửa tỷ USD vào năm 2012. Trên sàn chứng khoán, giá cổ phiếu của gã khổng lồ này lao dốc hơn 80% so với đỉnh cũ.

Nguồn: YahooFinance, giá được đo lường từ tháng 4/2010 - tháng 12/2012

Chiến dịch mang tên Renew Blue: Khi Best Buy nhận ra mình không chỉ bán TV

Nhưng Hubert Joly, người ngồi vào chiếc ghế CEO vào đúng đỉnh bão cuối năm 2012, lại mang đến một lăng kính hoàn toàn khác. Theo ông, vấn đề của Best Buy không phải vì Amazon quá mạnh, mà vì doanh nghiệp đang tự bỏ quên những vũ khí mà Amazon không có.

Đó chính là mạng lưới hơn 1.000 cửa hàng vật lý trải khắp nước Mỹ. Thứ mà thị trường đang xem là gánh nặng chi phí mặt bằng và vận hành, Joly lại nhìn nhận như một lợi thế cạnh tranh độc quyền. Bởi trong khi Amazon chỉ sở hữu những nhà kho vô tri, thì Best Buy sở hữu những điểm chạm trực tiếp với khách hàng.

Thay vì dốc túi lao vào cuộc chiến tự sát về giá, Best Buy tập trung chăm chút cho trải nghiệm. Họ mở rộng các khu trải nghiệm sản phẩm cho Samsung, Apple; phát triển Geek Squad – hệ thống dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng và hậu mãi tận nhà; họ kết nối dòng chảy online với mạng lưới cửa hàng có sẵn và cải thiện hiệu quả vận hành trên toàn hệ thống. Best Buy không còn chỉ bán một chiếc TV đơn thuần, họ bán một giải pháp hoàn chỉnh xoay quanh chiếc TV đó.

Amazon vẫn lớn lên, nhưng Best Buy cũng vậy

Những thay đổi âm thầm ấy mất nhiều năm để kết trái. Doanh thu trượt dài từ năm 2011 đã lội ngược dòng vào năm 2017. Biên lợi nhuận hoạt động phục hồi về mức 4-5%. Amazon vẫn mở rộng, nhưng Best Buy cũng vậy. Điều cứu Best Buy không phải là chiếc TV, mà là những nguồn lợi nhuận nằm ngoài chiếc TV đó.

Lợi nhuận tăng trưởng trở lại, trong khi giá cổ phiếu phục hồi nhiều lần từ vùng đáy.

Nguồn: Báo cáo tài chính Best Buy giai đoạn 2007-2017, Harvard Business School Case Study, The Reinvention of Best Buy.

Điều thú vị là sau khi vượt qua cuộc khủng hoảng, Best Buy không quay trở lại tập trung vào việc bán thêm nhiều sản phẩm hơn. Doanh nghiệp tiếp tục mở rộng các dịch vụ giá trị gia tăng như chương trình thành viên trả phí My Best Buy và sau này là My Best Buy Total, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật Geek Squad, các giải pháp nhà thông minh thông qua Best Buy Smart Home, cũng như các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà như nền tảng theo dõi sức khỏe từ xa Current Health dành cho người cao tuổi và bệnh nhân cần chăm sóc dài hạn.

Từ một nhà bán lẻ điện máy, họ tự tái cấu trúc thành một doanh nghiệp cung cấp giải pháp và dịch vụ công nghệ toàn diện. Trọng tâm không còn nằm ở việc bán được bao nhiêu chiếc TV, mà là tạo ra nhiều giá trị hơn trên mỗi khách hàng trong suốt vòng đời sử dụng sản phẩm.

Nhìn từ Best Buy sang Điện Máy Xanh:

Nhìn về Việt Nam, một chương hồi tương tự dường như đang được viết lại với Điện Máy Xanh. Ông lớn đầu ngành bán lẻ điện máy nước nhà cũng đang đứng trước những định kiến và hoài nghi y hệt như Best Buy mười bốn năm trước: Liệu cơn bão thương mại điện tử và những cuộc chiến giá rẻ trên sàn có bào mòn biên lợi nhuận của một mô hình truyền thống?

Nếu bài học từ Best Buy là một minh chứng rằng biên lợi nhuận không hoàn toàn bị quyết định bởi giá bán, thì câu hỏi đặt ra cho Điện Máy Xanh là: Họ đang dùng thứ vũ khí gì để bảo vệ và mở rộng biên lợi nhuận của mình trong một ngành vốn được xem là có biên lợi nhuận mỏng và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ thương mại điện tử?Trong ngành bán lẻ điện máy, biên lợi nhuận thường chỉ chênh lệch vài điểm phần trăm, một mức chiết khấu tốt hơn từ nhà sản xuất đôi khi có giá trị hơn rất nhiều so với việc bán thêm vài nghìn chiếc TV. Nhiều trường hợp, biên lợi nhuận của một nhà bán lẻ không được quyết định ở quầy thanh toán - mà từ thời điểm doanh nghiệp đặt đơn hàng với nhà sản xuất.

Nắm giữ trong tay khoảng 55% thị phần điện máy hiện đại, Điện Máy Xanh từ lâu đã không còn là nhà bán lẻ thông thường, mà là đối tác bán lẻ chiến lược của nhiều thương hiệu điện tử toàn cầu khi muốn xâm nhập thị trường Việt Nam.

Nhiều cửa hàng của Điện Máy Xanh đã trở thành điểm trải nghiệm sản phẩm cho các thương hiệu lớn như Samsung, Panasonic, LG,.... trong khi TopZone là đại lý uỷ quyền Apple cao cấp nhất tại Việt Nam.

Đó không chỉ là câu chuyện trưng bày sản phẩm. Khi một thương hiệu sẵn sàng đầu tư ngân sách marketing, nhân sự và không gian trải nghiệm ngay trong hệ thống bán lẻ, điều đó cho thấy DMX đã trở thành một đối tác quan trọng trong chiến lược tiếp cận người tiêu dùng của họ.

Vị thế quy mô mang lại nhiều lợi ích hơn những gì thể hiện trên doanh thu. Doanh nghiệp có thể nhận được mức chiết khấu tốt hơn, nhiều hỗ trợ thương mại hơn, ngân sách marketing lớn hơn và khả năng tiếp cận sản phẩm mới sớm hơn đối thủ. Tất cả những yếu tố này cuối cùng đều dẫn đến cùng một kết quả: cải thiện giá vốn hàng bán.

Khi trở thành đối tác quan trọng của các thương hiệu và tổ chức tài chính, DMX có khả năng triển khai những chương trình kích cầu mà các nhà bán lẻ nhỏ khó có thể thực hiện. Một trong số đó là các chương trình trả chậm hoặc trả góp với lãi suất 0%. Điều này giúp doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm, mà còn giải quyết một trong những rào cản lớn nhất của người tiêu dùng: khả năng chi trả tại thời điểm mua hàng. Trong Roadshow IPO ngày 27/05/2026, ĐMX cho biết hiện khoảng 35% doanh thu đến từ các giao dịch trả chậm và tỷ lệ này dự kiến tăng lên 55% vào năm 2030. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm. Thay vì dành toàn bộ nguồn lực cho các chương trình giảm giá ngắn hạn, ĐMX đang từng bước chuyển sang cung cấp các giải pháp tài chính giúp khách hàng dễ dàng sở hữu sản phẩm hơn. Nói cách khác, doanh nghiệp không đơn thuần bán một chiếc TV hay tủ lạnh, mà đang bán khả năng tiếp cận những sản phẩm đó với chi phí phù hợp hơn cho người tiêu dùng.

Hệ sinh thái dịch vụ - Thợ Điện Máy Xanh: kéo dài giá trị thặng dư trên mỗi khách hàng

Nếu quy mô giúp DMX cải thiện giá vốn, thì dịch vụ là cách doanh nghiệp kéo dài vòng đời lợi nhuận trên mỗi khách hàng. Đó cũng chính là điều Best Buy đã làm sau cuộc khủng hoảng Amazon.

Thay vì chỉ kiếm tiền ở thời điểm bán sản phẩm, doanh nghiệp tìm cách tham gia sâu hơn vào toàn bộ vòng đời khách hàng thông qua các dịch vụ lắp đặt, bảo trì, sửa chữa và hỗ trợ kỹ thuật. Geek Squad vì thế trở thành một trong những động lực quan trọng giúp Best Buy mở rộng biên lợi nhuận trong nhiều năm sau đó. Điện Máy Xanh hôm nay cũng đang xây dựng một phiên bản tương tự mang tên Thợ Điện Máy Xanh.

"Thợ Điện Máy Xanh" ra đời để hiện thực hóa tư duy ấy. Nhưng sẽ là một thiếu sót nếu chỉ nhìn nhận mảng này như một trung tâm chi phí phục vụ hậu mãi – nơi vốn thường bị coi là khoản lỗ cần phải có để bán được hàng. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đang định vị đây là một mảng kinh doanh độc lập, phục vụ cho cả khách hàng bên ngoài hệ sinh thái.

Lợi thế của mô hình này đến từ chính những gì DMX đã xây dựng trong nhiều năm qua: mạng lưới hơn 8.000 nhân sự kỹ thuật và giao nhận, 300 kho vận, 700 xe và điểm trung chuyển trên toàn quốc, cùng tập khách hàng định danh lên tới 18 triệu người. Những tài sản này cho phép doanh nghiệp mở rộng dịch vụ ra ngoài hệ thống bán lẻ với chi phí thấp hơn đáng kể so với việc xây dựng từ đầu.

Kết quả bước đầu chứng minh tính đúng đắn của chiến lược . Năm 2025, Thợ Điện Máy đóng góp khoảng 201 tỷ đồng lợi nhuận cho DMX. Theo kế hoạch của doanh nghiệp, con số này dự kiến sẽ tăng hơn ba lần vào năm 2030, trong khi doanh thu từ khách hàng ngoài hệ thống được kỳ vọng tăng khoảng 65% trong cùng giai đoạn, dự kiến lên tới 3,837 tỷ đồng.

Nói cách khác, nếu lợi thế quy mô giúp ĐMX mua hàng với giá tốt hơn, thì Thợ Điện Máy đang mở ra một nguồn doanh thu và lợi nhuận hoàn toàn mới. Đây không chỉ là công cụ giữ chân khách hàng mà còn có thể trở thành một động lực tăng trưởng độc lập trong tương lai.

Năng lực tái cấu trúc: cải thiện hiệu quả vận hành

Nếu quy mô giúp ĐMX tạo ra lợi thế về giá vốn và Thợ Điện Máy giúp doanh nghiệp kiếm tiền nhiều hơn trên mỗi khách hàng, thì hiệu quả vận hành là mảnh ghép cuối cùng quyết định khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

Đó cũng là lý do chiến lược "Giảm lượng tăng chất" không đơn thuần là câu chuyện đóng 400 cửa hàng kém hiệu quả trong 2 năm. Đằng sau chiến lược này là một quá trình tái cấu trúc toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và cải thiện năng suất vận hành.

Cuộc tái cấu trúc này đánh dấu sự chuyển dịch mạnh mẽ: Doanh nghiệp chủ động trao nhiều quyền hơn cho các quản lý và nhân viên tuyến đầu - những người trực tiếp tư vấn và giữ chân khách hàng. Đồng thời áp dụng cơ chế lương thưởng gắn chặt với hiệu quả kinh doanh. Khi lợi ích của nhân viên gắn trực tiếp với kết quả bán hàng, động lực tạo doanh thu và tối ưu chi phí cũng được cải thiện đáng kể. Điều này đóng góp không nhỏ trong giai đoạn chuyển mình của ĐMX, xuyên suốt giai đoạn 2023-2025, ĐMX đóng cửa 400 cửa hàng, nhưng doanh thu 2025 tăng 1.3x và LNST tăng 3.4x so với 2023

Song song với đó là việc đưa dữ liệu lớn vào để dự báo nhu cầu tiêu dùng một cách cực kỳ chi tiết theo từng khu vực địa lý nhỏ và từng nhóm sản phẩm. Điều này giúp vòng quay hàng tồn kho cải thiện từ 4,2x lên 4,4x.

Việc đóng các điểm bán kém hiệu quả vì thế chỉ là phần nổi của tảng băng. Điều doanh nghiệp thực sự hướng tới là nâng cao lợi nhuận trên mỗi cửa hàng, trên mỗi nhân viên và trên mỗi đồng vốn được đầu tư. Bởi trong ngành bán lẻ, doanh thu không phải là đích đến cuối cùng. Lợi nhuận mới là đích đến cuối cùng.

Đó là nền tảng để DMX tự tin đặt mục tiêu lợi nhuận tăng nhanh hơn doanh thu trong giai đoạn tới. Nếu doanh thu được kỳ vọng tăng trưởng kép khoảng 11% mỗi năm đến năm 2030, thì lợi nhuận sau thuế dự kiến tăng tới 16% mỗi năm. Đằng sau sự tự tin đó là niềm tin rằng doanh nghiệp không chỉ đang bán nhiều hàng hơn, mà còn đang vận hành hiệu quả hơn, kiếm được nhiều giá trị hơn trên mỗi khách hàng và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn trên mỗi đồng doanh thu.

Amazon không hạ gục được Best Buy vì Best Buy biết tìm thấy nguồn tăng trưởng ở những khoảng trống mà công nghệ không thể lấp đầy.

Điện Máy Xanh hôm nay dường như cũng đang đi trên con đường tương tự bằng cách kiến tạo những lớp bảo vệ biên lợi nhuận vững chắc cho riêng mình. Đợt IPO sắp tới có lẽ không chỉ là câu chuyện về thị phần hay doanh thu, mà còn là bài kiểm tra xem thị trường sẽ định giá bao nhiêu cho năng lực kháng thương và khả năng tự tái cấu trúc của một người khổng lồ bán lẻ trong kỷ nguyên số.